关于管理的各种理论以及模式浩如烟海，但是没有一种放之四海而皆准。G管理模式创立者郭咸刚博士认为，对企业家而言，再好的经济理论也不过是绣花姐手下的一根线。这根线掌握在不同的经营者手里，就有不同的效果。

　　据报道，全国各城市已经成立或即将成立的城市管理行政执法机构，经费将全部列入本级政府财政预算，实现“吃皇粮”。也是就在这个月，武汉警方对各银行营业网点下发通知，要求各银行迅速安装门前监控探头，严禁戴墨镜、鸭舌帽的可疑人员进入营业厅。其后，在社会的呼吁下，警方将“严禁”改为“劝止”。

　　这两件风马牛不相及的事情放在一起显得很滑稽，但是，仔细分析后我们惊讶地发现，从管理的角度来说，两者有很强的可比性：一个是从感性走向理性，从无序走向秩序；一个却是从理性走向感性，从秩序走向无序。

　　从“管理就是收费”到“不许戴墨镜、鸭舌帽的可疑人员进入银行营业厅”，这些现象对我们的管理有一种很强的讽刺意味。其实，过去的管理就是这种效果。没有秩序与理性，执法人员想罚多少就罚多少，管理者想怎么做就怎么做，这种管理完全凭执法人员的感觉和素质，也很能体现他们的“权威”，或者说是“皇帝情结”。

　　其实，这种模式同样延伸到了企业。

　　一根惯性的绳子

　　G管理模式的创始人郭咸刚博士认为，在我国的民营企业中，老百姓权威管理模式比较盛行。这种个人式、经验式、家庭式的管理，在企业创业初期还可以起到有益的作用。但是，随着企业发展，这种家族式管理就成了制约企业发展的桎梏。

　　有一个故事很能说明这种惯性效应。一头小象，从小就被一根很细的麻绳拴到一棵树上，一直到它长成了大象，它仍然还是那么被拴着。一个小孩看到后，问他的爸爸，为什么大象不挣脱绳子逃走呢？他爸爸告诉他，因为这头象小时侯就被这根绳子拴着，它挣了好多次，都没有挣开，所以，它以为自己永远都不能挣开这个束缚。一直到它长成大象，它仍然还是被这么一根细细的绳子拴着。 　　家族式企业也是这样，在有了很大发展后，虽然想摆脱家族式管理的阴影，但是已经很难了。中国社科院经济研究所研究员戴园晨说，民营企业在初始阶段一般都实行了家族式管理，依靠家族的凝聚力来同舟共济，克服创业的种种困难。但是企业壮大之后，要求实行现代化的科学管理，家族制往往会成为改进管理的绊脚石。家族成员自认为对企业创业有功，会固步自封，成为创新阻力；自认为与企业有特殊关系，与吸收来的专业管理人员发生磨擦冲突，损害了企业的运转效率，提高了企业的风险成本，成为企业升级的障碍。 　　一些民营企业家有这样的情结：自己的企业，自己就是一手遮天，“我说什么就是什么，我喜欢谁就是谁！”G管理模式认为，在我国，企业文化就是老板文化，领导意识起了很强的决定作用。结果，这样有“皇帝情结”的企业很难在市场中长期立足。

　　不但民营企业如此，一些国有企业的“一把手”同样有这种情结。这是制约我国企业发展的一个关键因素。

　　成吉思汗式扩张

　　郭咸刚博士认为，关于管理的各种理论以及模式浩如烟海，但是没有一种放之四海而皆准。只有在实践中不断运用，不断发展的理论才有顽强的生命力。对企业家而言，再好的经济理论也不过是绣花姐手下的一根线。用好可以绣出漂亮的花，用不好就可能毁了一套衣服。G管理模式就是这么一套在很多企业反复运用，总结中国的企业管理经验后形成的管理模式。总结中国的企业管理，很多企业都或多或少有一种多元化冲动。这种冲动，归根结底，还是源于一种“皇帝情结”,想要建立自己的企业王国。

　　相当数量的民营企业家是作为都市草莽英雄出现的。他们在一种僵化的体制变革中勇为天下先，第一个吃螃蟹，善于利用规则，他们在“马上”得了“天下”。可是，治理天下是需要另一套“法术”的。如果说得“天下”起关键因素的是勇气，而治理“天下”更需要管理。所以，有人总结说，“一次创业凭胆大”、“二次创业靠理智”。

　　但是，我国的民营企业几乎毫无例外地染上了“大企业病”，思谋无限制扩张。这种勇气的确可嘉，但是管理水平无可置疑是很难跟上要求的。拿现在风头正劲的新希望集团来说，饲料以外，开始进军乳业，刘永好说，我是做农业的，解决吃的问题，中国的吃的问题解决好了后，我们又想在住的问题上做做文章——多元化扩张已经成了一种传染病。

　　不光民营企业存在这样的问题。一向以高科技产品著称的北大方正，竟然一度要进军花旗参茶饮料这样的大众消费品，实在让人难以理解。

　　一个企业是否应该多元化？这很难有明确的答案。但是，致命的原因是——中国的企业家似乎都有多元化的情结，只要自己的企业发展到一定的规模，必然会心里痒痒的计划去尝试多元化道路，特别是在通用的杰克·韦尔奇成为了传奇性的CEO之后——虽然在世界500强中大多数都是专门化的企业，类似通用这样多元化的少之又少。

　　其实，分析一下就知道，多元化的成本是极其高昂的。以品牌为例，可口可乐从诞生到现在花费的金钱又岂止百亿美元，制造成本不可谓不高。但是他一旦拥有了这个品牌之后，把它应用在100万罐可乐上和应用在10亿罐可乐上，除了可以忽略不计的印刷成本以外，额外的附加成本几乎没有了。知识也是同样的道理，比如说微软进军办公软件市场，与其他的企业相比，他一个最大的优势就是不需要仔细研究微软操作系统下软件设计的技巧，虽然通过制造这个系统才掌握了这些知识，但是一旦掌握，把他用在其他软件的开发上，几乎就没有任何的额外成本投入了。

　　所以，除非你有绝对的把握，否则，多元化的道路不要轻易尝试。因为你的竞争对手反而具有你所没有的制造成本，虽然这样的情况下你未必一定会输，但是赢得概率很小（因为对方的成本有先天的优势），而且即使赢了恐怕也是非常的惨烈。在这种情况下，收购对方的股权，由多元化发展变成股权投资，恐怕来得更稳妥一些。 　　一个企业的复杂性如果超过了一定的程度，企业就再也无法管理了。

　　权力的第三种诱惑

　　在民营企业初创年代，许多中小民营型企业凭感性管理，家族经营，在管理思想上往往带有浓厚的感性成分、悟性成分、投机成分，以及单纯而狭隘的经验积累。当中国告别了难忘的短缺经济，完成了从“输血型”转为“造血型”的经济过渡，中国正在步入微利时代，别再指望超速的成长获得暴利。走进微利时代，一切都开始变得理性而有序，微利时代断然拒绝非理性的狂想与浮躁。 　　但是，现在的民营企业管理者，身上仍然有这样的惯性。山东天达生物制药股份有限公司董事长张世家说，“天达”从创业起，我就决定不搞家族企业，管理层全用外地人，用来自五湖四海的大学生。但大事还是我作主，靠我一人拍脑瓜。几年走下来，我觉得力不从心，“天达”在管理上始终上不去，这将是致命的。

　　“拍脑瓜”是许多企业的通病，这种管理体制体现更多的是感性与无序，也更能体现“一把手”的“皇帝情结”。因为感性与无序，权力拥有者就缺乏约束，除了体现权力者的成就感、驾驭感之外，这种随意、无拘无束的行事方式也是一种致命的诱惑。 　　G管理模式认为，企业应该有一套标准化管理体系和管理模式。这种模式应该是固化而不是善变的，是一种沉淀下来的操作系统。它是理性和有秩序的，能让企业正常运行。

　　随着科技管理手段的创新，ERP系统、CRM系统等企业管理系统在企业应用越来越多，各种标准与体系也不胜枚举，这些都是理性与秩序的产物。在管理中，个人的作用越来越弱化。那种靠个人“拍脑瓜”的决策方法，其实就是无序与感性的代名词，已经没有生存的空间了。

　　限制权力的玻璃瓶

　　阿拉伯故事中那个智慧的渔夫，面对拥有“无限”权力的魔鬼，使用了一个玻璃瓶，就成功地制服了它。现在的企业管理也需要一个玻璃瓶，这个玻璃瓶其实就是一套标准化企业管理体系，或者说是机制。

　　由于受制度影响和政治意识形态约束，国内公司的治理结构多是由“关键人”控制。在这种公司治理结构下，公司的激励约束机制严重扭曲。不但是民营企业，即使国有企业，股权过分集中也使得公司庞大的资源被大股东所操纵与掠夺，董事会、监事会甚至股东大会形同虚设。这就必然使得公司运作上的透明度低、缺乏有效监管和决策上的内幕重重等问题，最终造成公司业绩的滑坡和资源的流失。

　　在企业管理中，权力也是需要约束的，决策也是需要透明的。因为民营企业的股权过分集中，那么谁来约束企业主就是一个棘手的问题。最低的要求，也许就是建立一套标准、科学的管理机制，来制约企业主的随意决策。但是，即使有了这种制约机制，如果企业主想要破坏，也是轻而易举的——因为，企业是他自己的，他有破坏遵守规则的尚方宝剑。说穿了，如果不寻求另一种思路，所有这种规则都是建立在“关键人”的个人道德风险之上的。

　　所以，解决这个问题也许需要另一种思路。面对公司治理结构缺陷所导致的结果，政府管理层一直在倡导如何建立起美国那种以职业经理为主导、股权分散化的治理模式。这可能也是民营企业需要探索的路子。